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«Il 7 agosto sarò in vacanza, sarete voi a dirmi quello che succede». Andrea Orcel sorride quando parla del suo ruolo di spettatore delle grandi manovre nel sistema bancario Italiano, e della attesa per la prossima mossa che il ceo di Mps Luigi Lovaglio potrebbe annunciare in occasione del cda di Siena.
Ha appena presentato i numeri di un altro trimestre di crescita per Unicredit: utili a 2,9 miliardi, ricavi a +5% grazie a commissioni e assicurazioni. Un ritmo che gli ha consentito di alzare l’obiettivo per l’utile netto del 2026 a 11,5 miliardi.
La reazione della Borsa è stata fredda: -0,2% in una settimana. Ma dall’inizio dell’anno Unicredit guadagna il 13,4%. E ora il focus è la Germania e la crescita organica in Italia.
Risposta. Dalle nostre persone. Ogni trimestre sorprendono anche me con quello che sono capaci di fare. In Italia abbiamo guadagnato un punto di quota di mercato nel corporate banking, più di un punto in alcuni segmenti di retail che ci interessano. Quindi la macchina sta funzionando a pieno regime, le persone sono focalizzate, siamo molto contenti dei risultati.
R. Certo che ci preoccupa. Ci aspettiamo più volatilità e incertezza. Detto questo, dopo l’invasione dell’Ucraina abbiamo capito che dovevamo cambiare, perché in questo mondo nuovo bisogna essere molto più agili nell’adattarsi. E così siamo passati da un modello gerarchico, dall’alto al basso, a uno più basato sulla fiducia nelle nostre persone, nella delega alle squadre operative. Il risultato è che, questo trimestre, le nostre commissioni e i risultati dall’assicurazione crescono del 14%, mentre il margine di interesse solo del 2%. Con l’aumento dei tassi nella seconda parte dell’anno questa dinamica cambierà. Il margine di interesse sarà più alto, le commissioni sempre forti, ma non a questi livelli. E i team adegueranno il mix di business in base a quel che accade nelle rispettive regioni.
R. Pensiamo che per fine anno si potrà chiudere il processo autorizzativo. È una buona notizia, perché è molto prima di quanto pensassimo. Poi auspichiamo di aprire un confronto con il governo tedesco e i rappresentanti dei lavoratori di Commerzbank. C’è stata molta disinformazione. Sono convinto che quando ci sederemo faccia a faccia, emergerà che condividiamo molti più obiettivi di quanto si pensi oggi.
R. Non avendo parlato direttamente con loro, posso solo speculare su quello che si legge sui giornali. Non mi sorprende l’impegno per la piccola e media impresa tedesca, il supporto alla rete internazionale, i risvolti sociali. Sono tutte cose che per noi sono conseguibili. Non credo avremo difficoltà a trovare un accordo.
R. Per quanto riguarda il controllo, il nostro obiettivo è sempre stato raggiungere la quota più elevate possibile senza fondere immediatamente le due banche, che sono ancora molto diverse. Nell’interesse degli azionisti, ma anche dei dipendenti, si dovranno prima allineare modelli di business, valori e cultura aziendale. Per questo abbiamo sempre detto che manterremo le due banche separate per due o tre anni. Poi valuteremo una fusione.
R. Innanzitutto, il premio c’era. Il prezzo di Commerzbank includeva già una componente di speculazione da m&a, che secondo noi era del 20%. In secondo luogo, abbiamo pagato in azioni, quindi gli investitori hanno guardato al valore relativo dei due titoli. Nel caso di Unicredit, hanno valutato quanto questo valore potesse migliorare ulteriormente con l’eventuale controllo di Commerzbank. Su questa base ci hanno dato molte più azioni di quello che pensavamo.
R. Si, il risultato è stato molto inaspettato. Se escludiamo il 15% del retail, il governo tedesco con il 12% e il 17% dei fondi passivi che non possono vendere, lo spazio contendibile era limitato. Ma oggi siamo al 49,7% post annullamento delle azioni proprie di Commerzbank. È una quota che ci consentirebbe di esercitare il controllo senza dover lanciare una offerta a cascata in Polonia, È il migliore risultato che potessimo sperare di ottenere.
R. Per il momento siamo osservatori. Lo abbiamo detto più volte.
R. Perché abbiamo lavorato moltissimo sulle fondamenta del nostro gruppo. L’anno scorso, dopo l’offerta su Banco Bpm, abbiamo detto: metteremo assieme tutti i tasselli in un piano di crescita organica per conseguire grandi risultati stand alone. Il nostro obiettivo è conquistare un punto di quota di mercato a tre anni, che potranno diventare quasi tre punti a 4-5 anni. Quindi, se riusciamo a guadagnare organicamente quasi la metà di quanto ci porterebbe una di queste banche medie, generando molto più valore per i nostri azionisti, perché no? Vi ricordo che siamo molto orgogliosi di essere una banca con radici italiane, ma oggi più che mai siamo paneuropei. L’Italia pesa oggi il 43% del nostro business, e peserà in futuro il 33% del gruppo, il 33% la Germania, il 33% l’Austria e la Cee. Quindi noi oggi giochiamo in una lega europea, non solo italiana, e questo fa la differenza.
R. Noi non abbiamo mai partecipato al gioco di chi è il più grande e chi è il più piccolo. Abbiamo sempre preferito il gioco di chi riesce a creare più valore per gli azionisti, per le nostre persone e per i nostri clienti nel tempo. Quindi, se volete, cerchiamo più qualità che quantità. Credo che chi fa questo, alla fine, vinca. In questo momento, questo gioco lo stiamo vincendo. E con quello che sta succedendo intorno, penso che la creazione di valore potrà accelerare. Quindi, se tutto rimane così, siamo molto contenti di restare ad osservare.
R. Assolutamente no.
R. È certamente ancora un investimento finanziario.
R. Stiamo osservando, perché l’environment si sta muovendo e, in funzione di questo, prenderemo le nostre decisioni.
R. Credo che tutti i colleghi debbano andare a celebrare il successo che hanno conseguito, e prendersi un po’ di vacanze. Per me, normalmente, è il momento in cui riesco a leggermi tutte le cose e a ricentrarmi sulle priorità del gruppo. E mi diverto a farlo. (riproduzione riservata)