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«Dall’inizio dell’anno Ita ha avuto un’evoluzione positiva. Anche rispetto all’anno precedente, il suo ebit rettificato è migliorato. E naturalmente non vedo l’ora di vedere tutto questo riflesso nei nostri conti». Pronunciate dal cfo della futura capogruppo Lufthansa, Till Streicher, davanti a una platea di analisti e investitori, certe parole hanno un peso specifico più alto. E per Jeorg Eberhart sono un attestato del lavoro fatto da quando, a gennaio 2025, è diventato ceo di Ita Airways. In vista della salita di Lufthansa al 90%, Eberhart parla con MF-MilanoFinanza dei risultati e dei prossimi sviluppi.
Domanda. Siete tornati in utile nel terzo trimestre 2026. Quanto ha contato la stagione estiva e quanto invece il lavoro fatto in questi mesi per migliorare i conti? Qual è stato il contributo delle nuove rotte?
Risposta. Il terzo trimestre si è chiuso con un ebit positivo, così come i primi nove mesi dell’anno. L’estate ha certamente contribuito: è un periodo forte per la nostra attività. Ma il risultato riflette anche il lavoro sui ricavi unitari, l’attenzione ai costi e le sinergie con Lufthansa, per esempio negli acquisti e nei contratti che possiamo gestire insieme nel rispetto delle regole applicabili. Sul network, Roma–Houston sta dando segnali incoraggianti per una rotta di nuova apertura. Le nuove destinazioni sono una leva di sviluppo, ma direi che alla stagionalità favorevole si sta affiancando un lavoro strutturale sulla compagnia.
D. Come siete riusciti a domare il caro carburante? Quanto vi hanno aiutato le coperture sui prezzi e che cosa vi aspettate per il 2027?
R. Non abbiamo eliminato il problema, ma ne abbiamo attenuato sensibilmente l’impatto con una gestione prudente. Per il 2026 abbiamo coperto oltre l’80% del fabbisogno di carburante a livelli inferiori a 700 dollari a tonnellata. Sulla parte non coperta abbiamo lavorato sui costi e sulla gestione dei ricavi, con un lieve aumento delle tariffe. Per il 2027 abbiamo già effettuato coperture, ma su una quota inferiore rispetto a quest’anno. Per questo dobbiamo agire su più leve: efficienza, ricavi e crescita attraverso nuove rotte, continuando a investire nella qualità del servizio. Il prezzo del carburante resta una variabile importante e richiede prudenza.
D. C’è poi la questione dei leasing degli aerei, anche per effetto delle oscillazioni del dollaro. Il cfo di Lufthansa ha spiegato che, con il consolidamento integrale di Ita, questa volatilità contabile dovrebbe scomparire dai conti del gruppo. A quel punto cosa cambierà per i vostri risultati?
R. È importante distinguere la gestione operativa dagli effetti contabili del cambio. L’adeguamento ai tassi di fine periodo delle poste in dollari, tra cui quelle legate ai leasing, può pesare sul risultato netto, ma non modifica l’ebit e non comporta, di per sé, un’uscita di cassa. Per noi resta quindi centrale migliorare la redditività dell’attività industriale. Sul consolidamento integrale occorre distinguere la rappresentazione nei conti del gruppo dai risultati della singola Ita Airways: non equiparerei automaticamente un cambiamento contabile a un miglioramento della gestione o della liquidità.
D. Alla luce dei primi nove mesi, come pensate di chiudere il 2026? Avete previsto un risultato operativo positivo, ma di quanto? E quando pensate di arrivare anche all’utile netto sull’intero anno?
R. Confermiamo l’obiettivo di chiudere il 2026 con un ebit positivo, in linea con il Piano approvato nel 2025. I primi nove mesi sostengono questa prospettiva, ma l’anno non è ancora concluso e il quarto trimestre ha una stagionalità diversa dall’estate. Sul valore esatto dell’ebit preferisco non anticipare una cifra. Quanto all’utile netto, è un traguardo distinto dal risultato operativo: può risentire anche di componenti non operative, come gli effetti del cambio. Il nostro impegno è consolidare una redditività sostenibile attraverso ricavi, efficienza e sinergie con Lufthansa.
D. Avete avviato una procedura per 226 uscite volontarie, ma avete anche annunciato almeno 400 assunzioni nel 2027. Quanto contate di risparmiare con questa riorganizzazione? E a che punto siete con i sindacatiì?
R. Crescita, formazione e riorganizzazione fanno parte dello stesso percorso. L’integrazione con Lufthansa e l’evoluzione di flotta, tecnologie e processi richiedono nuove competenze: investiamo in formazione, upskilling e reskilling per valorizzare le professionalità presenti e favorirne il reimpiego interno. Nel 2027 prevediamo inoltre almeno 400 assunzioni, soprattutto nell’operativo. Dove la riqualificazione è più complessa, le uscite volontarie accompagnano la trasformazione, senza sostituire gli investimenti sulle competenze. Proprio ieri abbiamo sottoscritto l’accordo con le organizzazioni sindacali e le associazioni professionali: saranno coinvolti esclusivamente i lavoratori che manifesteranno formalmente la propria non opposizione. Per chi aderirà sono previsti Naspi fino a 24 mesi, integrazione del Fondo di Solidarietà per il Trasporto Aereo fino all’80% della retribuzione media di riferimento e un incentivo aziendale in un’unica soluzione, differenziato secondo i tempi di uscita, che porta complessivamente il trattamento fino al 90-92% della retribuzione di riferimento durante la NaspI. Restano anche le agevolazioni di viaggio previste dall’accordo. Formazione e accompagnamento sono strumenti complementari per gestire il cambiamento con attenzione alle persone.
D. Nella recente call con gli analisti sui conti trimestrali, Lufthansa vi ha confermato fiducia e apprezzamento. Con la prossima salita al 90% del capitale, che cosa cambierà concretamente per Ita?
R. Il passaggio al 90%, una volta perfezionato e ottenute le autorizzazioni necessarie, consentirà una più piena integrazione di Ita Airways nelle strutture di governance e organizzative del gruppo Lufthansa. Il completamento è previsto nel primo trimestre del 2027. Concretamente significa poter sviluppare ulteriori sinergie industriali, commerciali e organizzative, rafforzando efficienza, network e qualità del servizio. Ita Airways manterrà il proprio brand e la propria identità italiana, mentre Roma Fiumicino potrà rafforzare il ruolo di hub internazionale. Un capitolo distinto è l’ingresso nella joint venture transatlantica con Lufthansa, United Airlines e Air Canada: è una priorità, ma resta subordinato alle autorizzazioni antitrust.
D. A che punto è il recupero di alcuni elementi del marchio Alitalia? Rivedremo il timone tricolore che lei ha definito iconico?
R. Ita Airways resta il nostro marchio e continueremo a investirvi, mantenendo una forte identità italiana anche all’interno del gruppo Lufthansa. Alitalia conserva però un importante valore storico ed emotivo: valorizzarne il patrimonio significa riconoscere una parte della storia dell’aviazione, della cultura e dello stile italiano. Stiamo continuando a ragionare sulle modalità migliori per mettere questo asset al servizio dell’identità di Ita Airways, senza sostituirla. Abbiamo intanto iniziato con una esposizione delle storiche uniformi Alitalia all’interno delle nostre lounge, molto apprezzata dai passeggeri, e stiamo lavorando su molti altri progetti per valorizzare questo importante patrimonio, che sono certo saranno altrettanto apprezzati.
D. Sempre Lufthansa ha appena firmato l’accordo per acquistare il 44,9% di Tap Air Portugal, molto forte sulle rotte verso il Sud America. Che cosa potrebbe cambiare per Ita? Vi aspettate ricadute sulle rotte di Ita e sul network integrato?
R. Vediamo soprattutto una complementarità e possibili opportunità di cooperazione. Tap ha un radicamento particolarmente forte in Brasile; Ita Airways serve flussi che hanno nell’Italia il proprio punto di riferimento e che riflettono legami economici, culturali e familiari specifici con diversi Paesi sudamericani. Le sovrapposizioni sono quindi limitate e Roma e Lisbona rispondono a contesti differenti. In prospettiva, una cooperazione commerciale potrebbe creare valore per entrambe le compagnie e ampliare la connettività del network. Non leggiamo questo scenario come una rinuncia allo sviluppo di Ita in Sud America: resta un’area strategica per la nostra crescita. Le eventuali ricadute operative andranno comunque definite nei passaggi successivi, senza anticipare decisioni sulle singole rotte.
D. Guardando al 2027, dove pensate di crescere di più? Quali nuove rotte avete in programma, soprattutto sul lungo raggio? E che cosa sta già cambiando per Fiumicino con l’ingresso di Ita nel gruppo Lufthansa?
R. La nostra priorità è crescere sul lungo raggio, con particolare attenzione proprio al Sud America. Il collegamento Roma–Caracas è previsto dal 30 marzo 2027 con tre frequenze settimanali. Stiamo lavorando anche su Lima con un possibile operativo che coinvolga sia Malpensa che Fiumicino: in questo senso auspichiamo supporto e collaborazione da parte di Sea, il gestore degli aeroporti di Milano. Stiamo valutando anche Santiago del Cile, da Roma Fiumicino. Sul Nord America guardiamo a Newark: lo sviluppo dipenderà anche dalla disponibilità di slot adeguati e dal percorso di ingresso nella joint venture transatlantica. Non tutte le opportunità hanno quindi lo stesso grado di maturità e distinguiamo le rotte programmate dai progetti ancora allo studio.
Per Fiumicino, l’integrazione di Ita Airways nel gruppo Lufthansa e l’appartenenza a Star Alliance rafforzano il ruolo di hub internazionale e ampliano le opportunità di connessione. La crescita della flotta di lungo raggio rappresenta un’ulteriore leva per aumentare la connettività dell’Italia, consolidando il ruolo dello scalo e il suo posizionamento internazionale. (riproduzione riservata)