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Revolut ha oltre 5 milioni di clienti in Italia e punta a 6 per fine anno. Se riuscirà a raggiungere l’obiettivo potrà davvero considerarsi la terza banca italiana? Non è una domanda banale perché ammette risposte di segno diverso: dipende da quale parametro di misurazione si assume. Ma è una domanda sbagliata: non importa tanto la sua posizione in una graduatoria quantitativa ma la capacità di incidere nell’industria bancaria e di influenzarne l’evoluzione.
Sei milioni di clienti sono grosso modo la metà di quelli di Intesa Sanpaolo, l’85% di quelli di Unicredit, un numero molto vicino a quelli di Bper e oltre 1,5 volte quelli di Mps. Ma mentre il gruppo emiliano dispone di quasi 2.000 sportelli e quello toscano ne ha oltre 1.300, la banca inglese ne è del tutto priva. Questo non stupisce: la sua caratteristica distintiva è l’operatività esclusivamente virtuale. Se guardiamo alla raccolta da clientela - 1,2 miliardi il valore dichiarato relativamente al mercato italiano - Revolut sfigura anche rispetto alle banche regionali, che registrano provviste solo in rari casi inferiori al miliardo.
Solo un manipolo di 60 mila soggetti ha un conto dedicato a un’attività professionale o commerciale. Assomiglia più a una banca di credito cooperativo locale o all’area territoriale di una banca media. Una disparità macroscopica fra base di clientela e valori dello stato patrimoniale. Dall’analisi del bilancio di Revolut emergono altri parametri del tutto inconsueti per il panorama bancario italiano. Il rapporto cost-to-income del 33% è un ottimo per una banca virtuale ma non allineato neanche alle più efficienti banche commerciali. Sorprendono soprattutto altri dati: il rapporto impieghi/depositi al 6% a fronte dell’80% del totale Italia; la giacenza media sui conti passivi di 200 euro; la modestissima quota di ricavi ottenuta da clientela (16%). Anche il dato dei proventi per cliente è sorprendentemente basso: considerando 63 milioni di clienti medi nell’anno, il contributo unitario è 85 euro.
La percezione della banca cambia se invece di prendere i dati puntuali guardiamo al trend. Nel 2025 Revolut ha aumentato del 30% il numero di clienti, del 46% i proventi (che però non derivano principalmente dalla base di clientela) e del 57% i profitti lordi. Secondo tale documento, quasi un terzo dei nuovi conti correnti aperti in Italia lo scorso anno era presso Revolut.
Torniamo alla domanda iniziale: è giusto considerare Revolut la terza banca italiana? Dipende dall’idea che abbiamo di cosa è e cosa fa una banca. L’intermediazione creditizia della neo-bank inglese è irrilevante e probabilmente lo resterà a lungo, perché il pur altissimo tasso di crescita della raccolta muove da una base piccolissima. Anche l’asset management è minimo, ma l’apertura dell’offerta a questa gamma di servizi è ancora recente.
Il credito poi è ancora meno rilevante. Quindi se guardassimo a Revolut come a una banca tradizionale ne daremmo un giudizio negativo: una grandissima base di clientela che sviluppa un rilevante turnover di pagamenti ma non produce margini. Ecco perché la questione è mal posta. Ogni parallelo fra questo nuovo soggetto e le banche tradizionali è fuorviante perché il business model è profondamente diverso. Certo, in comune c’è una licenza bancaria con le connesse potenzialità operative e i conseguenti gravami regolamentari, me le similitudini finiscono lì.
Revolut è una piattaforma tecnologica che eroga anche servizi bancari. In virtù della sua efficienza sta registrando uno sviluppo impetuoso lungo una traiettoria diversa da quella delle altre banche ma puntando su specifiche aree di business. Non diventerà mai l’intermediario dominante in Italia per raccolta massiva o prestiti alle imprese, insomma per intermediazione in senso stretto. Forse anche nel wealth management si indirizzerà verso segmenti specifici. Ed è facile immaginare che in questi comparti diventerà un player di riferimento; anzi, in alcuni lo è già.
La vera domanda che si devono porre le banche italiane è come rispondere a questa tendenza. Proponendo soluzioni simili per limitare l’erosione di clientela? È un percorso arduo, praticabile forse dai gruppi maggiori ma difficilmente da quelli minori. Costruendo un’offerta distintiva basata sulla relazione personale e la conoscenza diretta che superi i vantaggi, indiscutibili ma non esenti da limiti, della tecnologia spinta? È una strategia possibile. L’unica risposta sicuramente sbagliata è non fare nulla e sperare che il fenomeno si esaurisca o vada a erodere solo la clientela degli altri. (riproduzione riservata)
*ordinario di Economia degli Intermediari Finanziari Luiss Guido Carli - Roma