A La Spezia è «una di quelle che giornate di sole incredibili, in cui ti viene voglia di avere la barca, non di venderla». Alberto Galassi, ceo di Ferretti Group, ha da poche ore varato il nuovo Riva 102 Corsaro Super del campione della Formula 1 Charles Leclerc: un superyacht da oltre 30 metri, con marmi di lusso nei bagni e due motori da 2.638 cavalli. «Ogni marzo-aprile l’amministrazione Trump prova a farmi un regalo, l’anno scorso le tariffe, quest’anno il Golfo», scherza il manager che guida Ferretti dal 2014, spiegando che «nonostante il difficile contesto geopolitico continuiamo a vedere molto interesse; i clienti vengono, ritirano le barche, le mettono in mare». Insomma, sintetizza Galassi, «l’importanza che il Golfo ha per il lusso ha reso il periodo molto incerto, ma appena l’incertezza svanisce tutto riparte e negli ultimi giorni vediamo già una ripartenza».

Per il gruppo, però, questi sono giorni di attesa e studio in vista dell’appuntamento che traccerà la prossima rotta: l’assemblea per il rinnovo del cda il 14 maggio. Il ceo uscente Galassi non figura nella lista presentata dall’azionista di maggioranza cinese Weichai (39,25%), che con l’allora presidente Tan Xuguang lo scelse la prima volta, ma ha sposato il piano dell’azionista di minoranza Kkcg, la holding di Karel Komárek, che dopo aver raggiunto il 23,2% ha presentato una lista di candidati in continuità in cui figurano anche Piero Ferrari e Stefano Domenicali.

Domanda. Avvocato Galassi, i proxy advisor Iss e Glass Lewis si sono espressi a favore della lista di Kkcg. E anche la politica sta prendendo posizione. Si sente tranquillo?
Risposta. No, sento un peso enorme dato dalla responsabilità di quello che dovremo dimostrare e realizzare per ripagare, in modo tangibile, l’eventuale fiducia che potrebbero darci gli azionisti. Ma vorrei chiarire una cosa.

D. Prego..
R. Non ho battaglie personali e sarò sempre grato a Weichai, che ha salvato Ferretti facendo tantissimo per questa azienda italiana, in cui ho lavorato 12 anni. Ma le aziende sono fatte di persone, non solo di capannoni, marchi o macchinari. Un vecchio detto dice che i cinque segreti di un’azienda di successo sono “people, people, people, people, people”. Ed è vero.

D. Durante l’opa di Kkcg ha scelto di rimanere neutrale. Come mai?

R. In primis, perché speravo in una convergenza tra le diverse anime e pensavo fosse possibile costruire un progetto comune. Inoltre, credo che la mia opinione avrebbe potuto influenzare il mercato in un momento in cui l’investitore fa una scelta intima e privata. Da amico di Guy Berryman, bassista dei Coldplay, non posso che citare un passo del brano The hardest part: The hardest part was letting go not taking part (La parte più difficile è stata lasciare andare, non partecipare, ndr). E poi sono l’ad di tutti, non di uno solo.

D. Cosa l’ha convinta del piano di Kkcg?

R. Mi è stato presentato un progetto che coincideva con la visione che avrei comunque voluto portare avanti: crescita organica ma anche crescita per linee esterne.

D. Quindi il m&a sarà centrale? Il mercato attende da tempo, dati i 100 milioni in cassa...

R. Si, anche perché ci sono opportunità interessanti e in questo contesto bisogna cogliere opportunità. Oggi, poi, le valutazioni sono tornate più ragionevoli rispetto a due o tre anni fa.

D. Idealmente, che tipo di acquisizioni immaginate?

R. Ipoteticamente sia capacità produttiva sia brand, soprattutto nei segmenti sopra i 30 metri. Il futuro è dai 30 metri in avanti, nel made-to-measure e nel superyacht. E non è detto che le opportunità siano in Italia. Potrebbero essere anche in Europa.

D. Quali Paesi vede più interessanti?

R. Oltre l’Italia, ci sono aree dove esiste un forte indotto industriale come Germania e Olanda.

D. Target già individuati?

R. Ne guardiamo due-tre da anni, ma non posso dire altro perché sono informazioni price sensitive.

D. Che ruolo avrebbe la Ferretti Security Division?

R. Importante, ma non centrale. Noi non produciamo armamenti, produciamo piattaforme dual-use. E Ferretti resta un’azienda che produce yacht di lusso, ma non vedo perché rinunciare a una nicchia dove i budget per sicurezza e difesa stanno crescendo ovunque nel mondo.

D. Ha parlato di persone e lei è considerato dal mercato un manager importante. Per quanto vuol restare al timone?

R. Quando parlo di avvertire la responsabilità, intendo anche quella di cercare, nei tempi e nei modi, un successore. E mediamente occorre almeno un anno per trasferire il senso di un gruppo che produce circa 200 yacht l’anno, tutti diversi, totalmente customizzati, con sette brand differenti venduti in 71 Paesi. E con clienti che vogliono sentirsi in buone mani. La principale barriera alla vendita di una barca di lusso è la mancanza di fiducia.

D. Quindi apre a una successione?

R. Se dovesse prevalere la lista Kkcg e dovessi essere confermato, credo che sarebbe il mio ultimo triennio alla guida di Ferretti. Un ceo non può essere eterno. E in un’azienda come questa il passaggio di consegne richiede almeno un anno.

D. Ha già in mente un successore?

R. No, ma insieme a persone come Karel Komárek, Bader Al-Kharafi, Piero Ferrari e Stefano Domenicali riusciremo a trovare la persona giusta.

D. È rimasto male per l’esclusione dalla lista Weichai?

R. Non per la scelta, un azionista ha tutto il diritto di cambiare. Per il modo. Poteva essere più graduale e costruire un affiancamento migliore. Ma continuo ad avere grandissima gratitudine verso Weichai.

D. Il pensionamento di Tan Xuguang è stato uno spartiacque?

R. Sicuramente. Per 12 anni abbiamo avuto la stessa persona alla guida di Weichai, della holding e di Ferretti. Aveva una passione enorme per l’azienda e una visione industriale straordinaria. Un giorno mi disse: “Dovete arrivare a fatturare un miliardo”. All’epoca sembrava una follia. Oggi facciamo oltre 1,2 miliardi. Gli devo tantissimo.

D. Cosa manca oggi a Ferretti?

R. Un nuovo business plan condiviso col mercato. Con il un nuovo cda, entro settembre-ottobre bisognerà presentare un piano industriale chiaro, un Capital Markets Day. (riproduzione riservata)