Avanti tutta con le acquisizioni. Per continuare a crescere e ripensare in modo «completo e drastico» le aziende rilevate. Con la quotazione al Nasdaq Bending Spoons è ancora più convinta della sua strategia. Ha a disposizione 4 miliardi da investire, «incluso il miliardo circa raccolto con la quotazione». Anche per questo niente dividendo. Dopo un debutto al Nasdaq che ha portato a 25 miliardi di dollari la capitalizzazione dell’azienda che a dicembre ne valeva 11 miliardi, il ceo e cofondatore Luca Ferrari ribadisce l’approccio del gruppo, annuncia un secondo ufficio a Milano (dove ha sede) e promette assunzioni di talenti.

Domanda. Ferrari, si aspettava un debutto in borsa in rialzo di quasi il 40%?
Risposta. Potendo scegliere, è meglio che il prezzo salga invece che scendere. Però non è una cosa che personalmente mi interessa troppo. Noi ragioniamo in un’ottica di dieci anni, non di un giorno.

D. Siete valutati come grandi gruppi tecnologici. Qual è il modo corretto di valutare Bending Spoons?

R. Il valore è nella capacità di prendere aziende valide, con aspetti molto migliorabili, reinventare quelle parti, far sì che valgano di più e reinvestire i proventi in altre acquisizioni. Se uno non crede che faremo altre acquisizioni, sconsiglio di acquistare l’azione.

D. Perché Nasdaq e non Piazza Affari?

R. Abbiamo valutato tutti i principali mercati. Alla fine Nasdaq e New York Stock Exchange erano i più appetibili per liquidità e valutazioni medie. Questa era la scelta razionale.

D. Vi hanno definito la Berkshire Hathaway dei marchi internet amati ma dimenticati. È una definizione corretta?

R. È una definizione inaccurata anche se lusinghiera. Berkshire Hathaway è uno dei massimi casi di successo della storia. Le differenze però sono enormi. Noi integriamo le aziende che acquisiamo. Inoltre siamo un’azienda tecnologica, mentre Berkshire è più una macchina finanziaria. La terza differenza è che Berkshire compra aziende che le piacciono così come sono e lascia lavorare il management. Da questo punto di vista siamo quasi all’opposto. La similarità è sulle acquisizioni e sul fatto che, come Berkshire, non vendiamo mai.

D. C’è un modello tech a cui vi ispirate?

R. Abbiamo cercato molto un paragone, anche perché nel roadshow sarebbe stato più semplice dire: siamo come questa azienda, con alcune differenze. Non c’è una Bending Spoons 2.

D. Nel prospetto indicate oltre mille potenziali target. Quando può arrivare una nuova acquisizione?

R. Abbiamo trovato molte aziende che possono essere target nei prossimi anni e siamo in dialogo con moltissime altre. Non siamo in una situazione di saturazione.

D. Voi lavorate sull’AI da prima che diventasse un tema di moda. Quanto vi appoggiate ai grandi player OpenAI, Anthropic o Google?

R. Siamo uno dei partner principali per loro, sicuramente in Europa. Però ci assicuriamo di non dipendere da nessuno di essi. Abbiamo costruito molti modelli in casa per casi d’uso specifici. Per esempio, su Meetup, quando vengono proposti eventi agli utenti, c’è un’AI che decide quali eventi è meglio mostrare. È migliore di Claude in generale? Ovviamente no, ma in quello specifico caso d’uso se la cava forse anche meglio ed è molto economica. Usiamo anche modelli open source e abbiamo costruito tecnologie proprietarie di orchestrazione che ci consentono di passare in modo dinamico da un modello all’altro. Ciò ha due vantaggi: se un fornitore spinge troppo sul prezzo, abbiamo più leva negoziale, e possiamo scegliere di volta in volta il modello ottimale considerando qualità del risultato e costo.

D. Quanto è già automatizzato il lavoro dentro Bending Spoons?

R. Moltissimo. Siamo a oltre il 90% del codice scritto da AI, uno dei livelli più alti di cui io sono a conoscenza. Quasi tutte le nostre analisi dati sono fatte con l’AI. Che ci aiuta molto nel recruiting e moltissimo nel customer support. E abbiamo costi molto bassi proprio grazie a questo sistema.

D. Avete 2.000 dipendenti; a parità di perimetro nel 2030 l’AI avrà fatto crescere o ridurre quel numero?

R. Dipenderà molto da quante aziende gestiremo. Più aziende gestiremo, più persone serviranno. Però la produttività che l’AI ci ha aiutato a raggiungere mi ha stupito. Nel 2023 eravamo più o meno a un milione di dollari di ricavi per Spooner. Se prendi il primo trimestre 2026 e lo annualizzi, siamo intorno a 4 milioni di dollari. Tra qualche anno si riuscirà a fare ancora di più con team ancora più piccoli. Però non credo che oggi qualcuno possa dare una stima accurata.

D. Alcuni soci storici, come Tamburi, hanno monetizzato parte dell’investimento. I fondatori invece non vendono. Che segnale deve leggere il mercato?
R. Bisognerebbe chiederlo a ciascun socio, perché ognuno decide per conto proprio. Tamburi comunque ha monetizzato una parte piccolissima della sua quota. Se avessero pensato che eravamo al capolinea, credo avrebbero venduto molto di più. Peraltro noi abbiamo fatto di tutto per convincere azionisti a vendere durante il processo di ipo perché non avevamo abbastanza titoli da distribuire ai nuovi soci. Non siamo riusciti a convincere molti azionisti a vendere. È un buon problema da avere.

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D. Escludete il dividendo per molti anni?

R. Non me lo aspetterei. Distribuire un dividendo vorrebbe dire che quel capitale non sappiamo metterlo in acquisizioni ad alto ritorno. E secondo me sarebbe più una notizia negativa che positiva. Quindi direi molto probabilmente no, anche se mai dire mai. Se qualcuno desidera dividendi, il mercato è pieno di aziende molto più mature e sature che li pagano.

D. E il buyback? Nel prospetto dite che un giorno potrebbe essere una delle migliori acquisizioni possibili.

R. Dipende dal valore del titolo. Ci possono essere situazioni in cui il mercato valuta un titolo molto poco rispetto alle stime del management e il buyback è un modo per trarre vantaggio da quella situazione.

D. Bending Spoons ha un debito vicino a 4,4 miliardi di dollari. Come finanzierete le prossime operazioni?

R. Il debito va valutato rispetto alla capacità di generare cassa. Alla fine del primo trimestre avevamo una leva di 2,19. È assolutamente nei limiti; anzi, per un acquirente seriale probabilmente è un livello anche piuttosto basso. Il nostro approccio è sempre improntato alla massima prudenza. Abbiamo un impegno multidecennale a provare a costruire una delle migliori aziende della nostra generazione e la regola numero uno è non fallire nel frattempo. Però un po’ di leva aiuta a crescere più velocemente. Bisogna evitare anche l’errore opposto, cioè una prudenza talmente estrema da non fare nulla.

D. È possibile un aumento di capitale?

R. Ne dubito. Cerchiamo di evitare il più possibile di emettere azioni, perché è un fenomeno diluitivo. Potremmo valutarlo se ci imbattessimo in un’acquisizione molto grande, per la quale non bastassero le nostre forze attuali. Oppure in caso di valutazioni eccezionalmente alte. Ma salvo questi casi non penso che saremo molto propensi a lanciare ricapitalizzazioni.

D. Nel prospetto parlate di «debolezze materiali» nei controlli interni sulla rendicontazione finanziaria. Che cosa significa e quando saranno risolte?

R. Se si guardano i prospetti di società neo-quotate, praticamente tutti hanno quel tipo di disclosure. Esistono standard di controllo interno attesi da una società quotata che praticamente nessuna società non quotata ha già in essere. Quando decidi di quotarti, nel nostro caso a Natale 2025, non puoi tornare indietro nel tempo e instaurare quei controlli. È normalissimo. Abbiamo già fatto passi avanti enormi. Non ho una data precisa, ma parliamo di breve termine, sicuramente entro l’anno e speriamo anche prima. L’impegno è allinearci agli standard delle società quotate anche da quel punto di vista.

D. AoL è al vaglio del Committee on Foreign Investment in the United States e anche Eventbrite potrebbe finire sotto la sua lente. Qual è lo scenario peggiore?

R. Il Cfius ha pieni poteri. Potrebbe anche forzare un disinvestimento o richiedere regole di mitigazione. Ma in questo momento non ho elementi per prevedere uno scenario del genere. Loro fanno domande, noi rispondiamo e poi hanno piena autorità e sovranità nel decidere. Saremmo scioccati se si arrivasse a un intervento.

D. Dopo la quotazione al Nasdaq ci sono piani di investimento o espansione in Italia?

R. Sì, continuiamo a crescere tanto. Abbiamo appena siglato un contratto per un nuovo grande ufficio a Milano, vicino a quello attuale. Terremo entrambi gli uffici e il nuovo spazio ci consentirà di scalare fino a quasi 2.000 collaboratori in Italia, più o meno, a seconda di quante persone verranno in ufficio e quante lavoreranno da casa.

D. Quanto volete assumere in Italia?

R. Cercheremo di assumere tutte le persone forti che riusciremo a trovare. Siamo più limitati da quante ne troviamo che da quante ne vorremmo assumere. Se oggi potessi firmare un contratto in cui mi si garantisce che nei prossimi tre anni riusciremo ad assumere 3.000 ragazze e ragazzi italiani molto forti, lo firmerei. Non è semplice: le università non ne preparano così tanti e non tutti vogliono lavorare con noi. Anche se devo dire che ormai si sono candidati per lavorare con noi circa 200 mila italiani. All’estero stiamo crescendo molto a Londra, Madrid, Varsavia e anche negli Stati Uniti, dove abbiamo circa un terzo del team complessivo. Non parlo solo degli Spooner, ma anche dei team delle società acquisite, che fanno lavoro critico e non vanno dimenticati.

D. Voi cofondatori siete tra i più giovani miliardari self-made italiani. Cambia qualcosa?

R. Spero che non cambi niente nel comportamento. L’idea è continuare a impegnarci al massimo per l’azienda, essere persone serie e umili. Forse c’è una responsabilità in più, questo sì. (riproduzione riservata)