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Un manifesto per la classe dirigente. È questo l’obiettivo che Class Editori si è dato nell’incontro organizzato alla Sda Bocconi, divisione di un’università indissolubilmente legata alla sua storia, in occasione dei quarant’anni dalla nascita della casa editrice, nel 1986.
La missione affonda le radici nelle origini stesse di Class Editori, creata proprio per offrire una direzione a chi occupa posizioni di comando e guida le scelte politiche, economiche e sociali del Paese. «Noi esistiamo perché esiste la Bocconi», ha ricordato il fondatore, editor in chief e ceo di Class Editori, Paolo Panerai, un legame con l’università che risale ai tempi del rettorato di Luigi Guatri, primo presidente della società.
Secondo Panerai il manifesto non può prescindere da due postulati: «Prima di qualsiasi formazione di idee bisogna acquisire informazioni che debbano essere corrette, oggettive e che non nascano da chi ha secondi obiettivi da raggiungere». In questo quadro l’AI ha messo «nel calderone tutto quello che acquistava, senza nessuna selezione specifica per formare una base di informazione». Con MF-Gpt, l’intelligenza artificiale del gruppo Class Editori, «stiamo lavorando nell’ambito dell’associazione delle case editrici di tutta Europa (l’European Business Press) che hanno la nostra stessa caratteristica di indipendenza, perché sia possibile fornire un’informazione europea oggettiva».
La risposta di Stefano Caselli, dean della Sda Bocconi, è che la crescita non è un’opzione e che «abbiamo bisogno della conoscenza per dominare ciò che abbiamo davanti», perché essa è il primo argine contro una leadership fondata sulle emozioni. Il passaggio richiesto va dal «mind the gap», osservare e contenere il rischio, al «fill the gap», colmare le fratture che bloccano un progresso che abbia senso.
Secondo l’indagine demoscopica realizzata per l’occasione da Ipsos Doxa, il 76% degli italiani ritiene che far parte della classe dirigente sia una sfida difficile, a fronte di un 24% che la considera facile. Ma, soprattutto, «non è semplice capire chi la compone», ha sottolineato Andrea Alemanno, service line head public affairs & corporation reputation di Ipsos Doxa. I dati evidenziano una certa confusione, perché gli intervistati indicano come facenti parte della classe direttiva figure differenti tra loro: politici, imprenditori, top manager, professionisti, magistrati e scienziati.
La fiducia è risicata: il 52% degli italiani trova i leader attenti prevalentemente ai propri interessi personali anziché a quelli del Paese. Soltanto il 32% li considera attrezzati per il futuro.
L’81% ritiene che il merito sia poco diffuso e l’85% reputa difficile per i giovani migliorare la propria condizione. Sul fronte della parità di genere, inoltre, il 76% non è dell’idea che questa verrà raggiunta nei prossimi dieci anni.
Ma se i numeri fotografano, le storie personali raccontano. Si chiamano Vittoria Gumiero, Filippo Cossa, Giacomo Belvedere, Matteo Pecci e Jacopo Costa i cinque under 25 che hanno restituito alla platea la visione dei giovani: «Stupisce che tra i problemi non ci sia la fuga di cervelli», hanno osservato. «Siamo in difficoltà sul sapere se stare in Italia o meno».
Ma sono aperti all’idea che alcune decisioni siano politiche e che si crei uno spazio entro cui debbano essere prese. «Molti di noi vedono il proprio futuro all’estero, perché spesso è il sistema produttivo italiano a non essere pronto a valorizzare la formazione che offrono le nostre università», aggiunge uno di loro.
«La classe dirigente di oggi è chiusa in se stessa ed è colpa anche del fatto che l'Italia non cresce da 40 anni, ha affermato Enrico Pedretti, direttore marketing di Manageritalia. «Il problema è che ci sono troppo pochi manager: solo il 30% delle nostre piccole e medie imprese ha un manager esterno alla famiglia. L’innovazione manca e i dirigenti devono «convincere che vale la pena assumersi dei rischi. Lo ha detto anche il premier canadese Mark Carney all’Europarlamento: «Riteniamo che un’economia forte non sia fine a se stessa, ma un mezzo per arrivare a una società più giusta».
«Abbiamo bisogno di una classe dirigente ambiziosa e orgogliosa», ha commentato il banchiere ed ex ministro dello Sviluppo economico, delle Infrastrutture e dei Trasporti Corrado Passera, sottolineando come, di fronte alle grandi decisioni, «ognuno guarda al proprio pezzetto e non all’interesse del Paese nel suo insieme». Per invertire la rotta occorre premiare «chi innova, investe e rischia», creando le condizioni per rimettere in moto il sistema.
A queste evidenze si lega uno dei grandi nodi dell’industria italiana: il ricambio generazionale, che in molti casi non è pianificato. «Alcune stime ci dicono che solo un terzo delle aziende si attrezza in maniera strutturata per il ricambio generazionale», ha sottolineato Alessandro Minichilli, professore ordinario all'Università Bocconi e direttore del Family Strategy Lab. L’obiettivo non è assegnare una poltrona per diritto di nascita, ma creare familiarità con decisioni, rischio e governo societario. Esiste una definizione: family strategy. Vecchia e nuova generazione devono sedersi allo stesso tavolo per scegliere la direzione e definire i ruoli, ha aggiunto Minichilli. Perciò «dobbiamo favorire l’imprenditorialità, la stessa che ha fatto crescere il Paese. Ci vogliono coraggio e una visione chiara, meritocrazia e formazione».
Un esempio di azienda familiare che ce l’ha fatta è Erg, quotata alla Borsa di Milano dal 1997. «Ciò che ha fatto mio padre è servito a creare il cambiamento forte che abbiamo fatto, passando da petrolio a rinnovabili», ha ricordato Alessandro Garrone, vicepresidente esecutivo dell’azienda attiva nella green energy. La conoscenza del tesoro familiare deve avvenire sin dalla giovinezza, «formando i figli dall’inizio».
Per attrarre manager, un’azienda familiare deve offrire una governance credibile. Se ogni decisione resta nelle mani della famiglia e il dirigente non gode di autonomia, i profili migliori scelgono gruppi più grandi o mercati esteri. Il passo successivo è creare fiducia tra i vari elementi dell’azienda. «In un manifesto per la nuova classe dirigente inserirei proprio la reciproca fiducia tra dirigente, azienda e azionista», ha proseguito Garrone.
La lettura di Flavio Valeri, presidente di Lazard Italia, ha smussato il tono più cupo. Rispetto a trent’anni fa, la classe dirigente italiana ha imparato più lingue, vissuto esperienze internazionali e conosciuto una maggiore qualità della formazione.
«Bisogna mettersi la mano sulla coscienza e decidere tre o quattro settori in cui investire, tra cui life science, space economy e l’economia dell’energia», ha indicato Valeri. «Si spera in un ascensore sociale fortissimo che faccia ripartire tutta l’economia». Il modello richiamato è quello di Boston, nel Massachusetts, dove università, ospedali e venture capital hanno costruito un ecosistema medtech dopo il declino di una parte dell’industria tradizionale. Secondo Valeri, la metamorfosi nasce con una forte ambizione.
Il problema della fuga dei giovani non sta solo nei salari, ma anche nel poco coinvolgimento in progetti e decisioni, come spiegato da Giovanna Gallì, partner e director di Spencer Stuart. «Siamo abituati a piramidi in cui l’informazione sale e la decisione scende. Potremmo invece immaginare le aziende come dei cerchi in cui il ceo porta avanti una cultura della condivisione e disegna luoghi dove le idee possono nascere e fiorire». Importante è sviluppare una cultura del dissenso, contro il dilagare degli «yes men», e lavorare insieme, attività «essenziale nella crescita dell'individuo», ha asserito Gallì. Perciò la classe dirigente deve avere «l’umiltà di capire gli errori fatti», tra cui «la perdita di 400 mila ragazzi istruiti in questi anni». Occorre «incentivarli a restare e come remunerarli».
Resta il nodo delle istituzioni. La fiducia consegnata a scienziati e professionisti non autorizza una fuga dalla politica, ha osservato Roberto Tasca, presidente di A2A. Se i tempi delle istituzioni non seguono quelli di tecnologia, energia e sicurezza, il sistema si blocca. Fare politica deve significare costruire grandi progetti e i giovani hanno tutte le potenzialità per farlo, perché «stanno costruendo un livello di consapevolezza che non è fondato sull’ideologia, ma sul senso di responsabilità». Non a caso, «molti di loro non si preoccupano di destra o sinistra, perché preferiscono trovare una soluzione tecnica ai problemi».
Nella selezione di un imprenditore o di un manager il curriculum non basta. Tamburi Investment Partners investe in aziende che possono generare valore con un orizzonte fino a 10, 15 o 20 anni. «Cerchiamo di infondere nelle società in cui investiamo un’accelerazione della crescita» ha spiegato Giovanni Tamburi, fondatore, presidente e ad di Tip.
«La sfida rimanda alla psicologia e alla costanza: continuare a scommettere su un progetto in periodi come il Covid non è semplice». Perciò a contare per davvero è una visione forte, da cui la filosofia di Tamburi: «I giovani che si avvicinano all’impresa devono iniziare a ragionare come un’impresa che deve andare in Borsa».
Il caso Bending Spoons, nel cui capitale Tip è entrato nel 2019 quando il progetto non offriva ancora certezze, è sotto gli occhi di tutti. Il valore non sta solo nella valutazione raggiunta dalla società, pari a 25 miliardi di dollari, ma nel patrimonio creato attorno all’azienda, visto che centinaia di dipendenti hanno costruito attraverso le stock option patrimoni superiori al milione di euro. «Nel manifesto per la classe dirigente inserirei i valori di etica personale e professionale e di umiltà», ha postillato Tamburi.
«Oggi formare nuovi leader significa anche fare anche leva sulle competenze digitali», ha indicato Davide Dattoli, fondatore di Talent Garden, secondo il quale «ci troviamo in un momento storico con grande potenziale: la possibilità per un piccolo gruppo di persone di formare grandi cose non è mai stata tanto grande». Un’opzione per imbracciare la modernità può essere quella di «costruire un team in cui inserire nell’organigramma gli agenti AI stessi, dando forma a un nuovo modello di leadership con risorse umane e artificiali insieme».
Non manca di attualità il tema dell’energia. Siamo un Paese corto: non abbiamo risorse proprie, a parte le rinnovabili, e restiamo esposti alle oscillazioni dei mercati internazionali, a partire dal gas, ha evidenziato Filippo Nicolò Rodriguez, head of macro area Nord institutional affairs Italy di Enel, sottolineando che in Italia ci sono 4.000 progetti fermi in attesa di autorizzazione, per una capacità di 150 gigawatt. I soldi e le tecnologie ci sono: servono regole stabili e iter più rapidi.
Mentre i data center saranno una voce importante dell’equazione energetica, la transizione energetica non riguarda soltanto la riduzione delle emissioni: incide sul costo dell’energia, sulla sicurezza degli approvvigionamenti e sulla competitività - posizione condivisa anche da Stefano Fasani, program manager di Open-Es e head of supplier sustainability, coordination & development di Eni.
La parola chiave è "coraggio”, ha concluso Rodriguez, spiegando che rinnovabili e reti riducono l’esposizione agli shock esterni; il nucleare di nuova generazione resta nel ventaglio delle opzioni. Il settore privato può investire, ma autorizzazioni, consenso dei territori e quadro normativo dipendono dalla classe dirigente pubblica.
Nel beauty il cambiamento si è svolto grazie a un manager-imprenditore. In cinque anni Gianluca Toniolo ha costruito in Dolce & Gabbana Beauty una squadra di 600 persone con l’obiettivo di internalizzare la categoria, invece di esternalizzarla. «Servono più manager imprenditori e meno esecutori», ha detto Toniolo. Ai giovani vengono offerti accesso ai processi strategici, visione del progetto e responsabilità sulle decisioni. L’errore va trasformato in apprendimento. Per questo «oggi il leader deve dare l’esempio e sapere come e dove andare e avere la capacità di comunicare chiaramente con tutta l’azienda».
Quanto alla salute, la parola chiave è ibridazione. «In sanità le scelte non sono o solo manageriali, o solo cliniche», ha chiarito Valeria Tozzi, associate professor of practice alla Sda Bocconi. Terapie cellulari, medicina digitale e AI producono effetti sia terapeutici, sia economici. «Dobbiamo disimparare e rimparare costantemente, perché in sanità ci sono problemi antichi che ci trasciniamo e che i giovani possono reinterpretare».
Nella difesa cambia il perimetro da proteggere. «Bisogna metabolizzare l’idea che dobbiamo proteggere il nostro stile di vita, i nostri valori e i nostri asset strategici» da minacce ibride come sabotaggi o cavi sottomarini tagliati o depositi danneggiati, ha affermato Carlo Altomonte, associate dean e direttore di Shield (Security & Defence Lab). L’avversario può non avere una uniforme o un’identità statale. «Se non vuoi essere ricattabile, devi metterti nella condizione di non esserlo».
La velocità tecnologica rende inadeguati i cicli decennali dei programmi militari. Droni, software e contromisure evolvono in settimane. Servono venture capital, private equity e una valutazione del costo della mancata protezione. La proposta di Altomonte è «pianificare per risultati: non rendicontare quanto si è speso, ma ciò che si è ottenuto». Il Pnrr ha introdotto questo metodo legando le risorse a traguardi misurabili. (riproduzione riservata)